从20世纪70年代沃尔玛开始首次利用收款机（POS）记录下销售实点数据，以进行库存、配送等跟踪，甚至到了利用全球卫星技术的程度，这些革新使得沃尔玛与其供应商高效协同，比其他零售商更能准时、不断地进货、销货。不过，即便沃尔玛已经给出了先驱性的解决办法，却由于许多零售商与供应商在内部与外部都有着不同的、不相容的体系，技术手段很难解决这一重大的不协调，更谈不上快速、高效地利用零供双方的业务数据。这如同一场接力赛，选手的速度固然占优，却无法顺利交接棒。企业之间的竞争已经演变为企业所处的供应链之间的竞争，如何通过供应链管理降低成本、减少库存、缩短供货周期、提升客户满意度已成为大多数企业的首要问题。

在中国，还有大量的零售商坐拥大量信息与数据，却无法通过有效的手段及时将订货信息、库存信息传递及时传递给供应商和制造商，而必须囤积大量库存，积压资金，成本居高不下。

自2004年重百完成上市后的第一阶段整合，扩张速度加快，供应链逐渐加长，原有的采供协同条件和物流配送能力已经不能有效支撑。必须找到一条既能提高采供协同效率，改善零供协同关系与成本，还能增加销售，提升顾客满意度和忠诚度解决途径。为此，重百果断决定，在2006年度经营计划中提出了“加快公司的信息化建设步伐“的工作计划和目标，借鉴强者经验，按照“整体规划，分步实施，管理外包，低成本运作”的实施战略，启动实施供应链管理。

2006年3月，重百经过反复论证选，最终决定选用广州合智创享提供的绩效好^®供应管理服务，以整体服务外包的方式，构建重百-绩效好^®供应链管理服务系统。根据重百“分业态、跨区域、集束型”的发展战略，重百供应链首先从重百超市公司开始，逐步完成百货、电器供应链管理实施应用，在采供企业之间实现销售、库存等实点信息充分共享；对订货、退货、结算等关键流程实现电子数据交互下的流程管理和绩效管理；对合同、新品、促销等实现在线交互的协同作业；逐步实现物流配送、售后服务、库存管理与供应链主干流程集成，最终将重百供应链建成一条多方共同利益驱动的整体高效率供应链。

至2010年10月，重百供应链管理项目已经实施5年，那么，重百供应链采供协同效率是否提升？零供协同成本是否降低？是否提升了销售？客户满意度情况如何？当初设立的目标是否达到……下面将通过大量数据和案例对上述问题进行直观的、数据化的重百式解读。

 

让行驶在泥泞道路上的法拉利回到赛道上来

为支撑和保障经营体制模式的变革，重百于2004年起对组织结构、人力资源、信息物流、质量管理认证、财务管理等方面实施管理创新，重百对旗下公司进行了业态划分，将原属各百货商场的16个超市和电器经营部剥离，分别组建了具有统一专业采购和门店营运管理职能的超市、电器分公司以及集中品牌管理职能的百货经营分公司，实行分业态管理，进一步理顺了连锁体制模式。2005年，重百业务发展突飞猛进，在主营业务收入上扭转了近三年的徘徊局面，2005全年实现主营业务收入36.7亿元，达到了16.59%的销售增长幅度，尤其是超市业态，销售同比增长128.76%，超市门店从整合之时的16家迅速发展近30家。不过，这种高速发展主要依靠的是公司大量增开门店的大额投入，费用水平居高不下，而主要经营快速消费品的重百超市业态采供协同的问题更加突出，原有的采供协同条件和物流配送能力已经不能有效支撑迅速发展的业务需求。

2004年之前，重百超市采购订单的下单方式，一般是由供应商业务员到各门店实地查看销售情况，并向门店柜组长提出补货品名、数量，或者门店柜组长根据销售情况向供应商业务员通过电话或传真要货。供应商送货到门店，由门店在送货单上签字、入库。2004年底，重百超市开始通过新上线的ERP系统进行统一采购，由超市公司采购部统一下单、打单。不过，在下单之前，供应商业务员仍会到门店查看销售，并向门店提交补货单，由门店柜组长签字后，供应商业务员则把补货单送到重百超市采购部，由采购员通过ERP系统制作并打印订单，如果补货单上的商品属多个采购员分管，则须要供应商业务员将补货单送到各个分管采购员处下达订单。

超市订单具有“小批量、多频次”的特点，订购数量较少，订购种类繁多，订购频率很高。2005年，重百高速扩张，超市门店猛增到30多家，传统订单作业方式越来越不能满足快速响应的要求，快速响应与传统作业方式之间的矛盾越来越突出。重百超市采购部每天产生的订单约有6000张，一周平均产生约40000张订单，如有促销活动，订单频度和数量会更高。重百超市采购部的有将近10台打印机每天都一刻不停地在打印订单，效率低且成本高。而供应商业务员每天在门店和重百采购部以及公司库房之间奔波，为检查货架、确定补货数量、送取订单、备货、发货而忙碌，最为头疼的是，超市经常发出一些补货订单，数量少金额小要货却很急，而供应商的货车刚刚出车，只好再另派一辆。

零售企业最大的难题就是缺货，缺货意味着销售的损失，重百在实施供应链之前，供应商无法及时获取、判断商品断货的时间，常常是在出现断货时才作出反应，因断货、缺货造成的顾客流失给重百和供应商造成了极大的损失。而且，供应商促销员或营业员每日提交报告的销售台帐经常会出现数据差错，但往往无法及时查找出差错原因和修正数据，给销售统计和补货安排造成了障碍。

一边是重百坐拥大量信息与数据，却无法通过有效的手段及时将订货信息、库存信息传递及时传递给供应商，而必须囤积大量库存，积压资金，成本居高不下。另一边是供应商业务人员每天在门店和仓库间疲于奔命，订单的获取、确认耗时费力，配送资源浪费。这就好像一部豪华的法拉利跑车行驶在泥泞的山间小道上，虽然有优良的性能，却无法发挥其长处。而随着中间平台技术的逐步成熟，以及更为专业的第三方服务商的出现，为这一信息共享的困局带来了新的解决方案和商业模式。

2006年5月，重百-绩效好供应链系统在超市业态首先上线，绩效好上线之后，重百超市采购员们只需要通过ERP系统完成下单工作，供应商业务员和文员只需要有一台能上网的电脑，在办公室里就可以通过绩效好信息灵和订货快功能及时准确地获得销售、库存数据，并根据这些实时数据完成订单的确认。

重百-绩效好采用销售驱动的供应链管理模式，利用商品销售时点数据（POS数据），能明辨个别商品的销售动态，处理处于衰退期的商品，决定最佳库存标准。通过销售时点数据还可迅速准确地掌握每天、每周、每月的销售业绩，跟踪市场动态，发现产品生命周期的变化，并及时采取必要措施。通过绩效好信息灵功能，供应商业务人员每天可以及时、准确地掌握销售和库存实况，根据系统数据与营业员提交的销售台帐进行核对，极大地降低缺货、断货带来的损失，缩短商品送达顾客手中的时间，提升顾客的满意度。信息灵已成为供应商在日常管理过程中一个必不可少的工具。

重百供应链始于零供双方都需要建立一条畅通、高效的信息共享通道，解决基本的采供协同效率问题。不过，重百管理者的目光放得更为长远，他们意识到企业之间的竞争已经演变为企业所处的供应链之间的竞争，必须找到一条既能提高采供协同效率，降低采供成本，改善零供协同关系，还能增加销售，提升顾客满意度和忠诚度解决途径。绩效好在销售数据驱动下，还形成了同供应商多个层面的互动：销售数据共享、销售数据分析、VIP销售数据分析、网上协同促销、促销结果分析等。通过这些销售前端的需求和信息拉动，引导供应商识别市场需求和合理的销售资源投放。重百供应链还为重百和供应商构建网上促销协同通道，通过网上促销计划安排、供应商促销建议反馈、促销过程信息协调以及零售商促销结果反馈，提高促销作业效率、降低作业成本、保障促销过程稳定有效，让整个供应链高效协作，从而产生巨大的销售收益。

供应商业务员过去的工作重点是“订单”、“补货”，根本无暇考虑适合本企业的促销计划、排面管理。使用重百-绩效好之后，供应商不仅至少节约2名以上业务员，而且工作重心转移到业务管理、提高销售上来，排面更合理，促销更对路，销售自然也随之提升。重百和她的供应商群体一起创造了每年平均30%以上的销售增长，重百这辆法拉利，终于从泥泞崎岖的山路回到了平坦开阔的赛道上来。

 

直送商品与配送商品黄金比率

供应链管理最明显的效果，是减少不必要的库存。

对于企业而言，要想在销售额徘徊不前中提高获利能力，就只能靠降低成本，而降低成本并非轻而易举之事。降低采购成本和减少经费支出是众多措施中最重要的一种措施。

库存多，仓储空间和管理人员等仓库管理成本必然要增加，而且还会出现商品变质、损坏的风险，更为重要的是库存还占用资金。那为什么成本大幅增加，企业还需要拥有大量库存呢？这就是物流供给体制造成的问题，例如，新品畅销临近断货时需要追加订货，并要求进行小批量配送，此外，零售商为了保证不缺货，有时会超量订货，结果导致采取低价特卖方式尽量销售，或者由于商品超过保质期不得不处理。另外，配送信息的传递环节较多，容易产生失真，一旦送货单据上的信息与订单不一致，配送人员需要在供应商和超市之间进行多次交涉，不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。这些都是造成成本上升的原因。

因此，如果订货信息无法及时传递给供应商，就不能保证供应商将商品及时送到门店，为了防止缺货、断货，在流通各阶段设置的缓冲库存就会增加，最终造成大量的浪费。而供应链管理能将流通各阶段的库存控制在所需的最小限度，使总量远远小于以往的量。

重百超市有三种商品配送模式：配送中心配送，配送中心中转、供应商直送门店。通常情况下，配送中心配送是由采购或配送中心向供应商下订单，供应商送货到配送中心存贮，门店再向配送中心订货或要货；配送中心中转是采购或门店向供应商订货，供应商将货送到配送中心，配送中心验收后不存贮，立即分拨到门店；而供应商直送门店一般都是门店下订单，由供应商在规定时间内将规定商品配送到门店。

实施供应链管理之前，重百超市门店有16余家，直送商品只占总量的15%-20%，重百急需解决的问题是，新建的2.52万平方米的黄泥磅配送中心是否能够满足公司高速发展的需要？是否能在直送商品与配送商品的比例调整上实现突破？通过实施供应链管理，直送商品与配送商品的黄金比例是多少？

大多数超市认为理想的配送商品的比例应该大大低于直送商品，一般控制在1：3以下。由于重百超市SKU有几万个，涉及日常消费的方方面面，交易的供应商有数百家，行业跨度宽，供应商配送条件参差不齐。通过供应链平台可以加强与供应商的信息共享的及时性，提高供应商送货效率，直送的比例就可以增大，配送中心的利用率就能大幅提高，处理SKU数就能明显增长。不过必须注意，通过供应链管理将直送商品提高到一个合理的比例，这个比例是相对固定的，超市SKU变化大，商品季节性强，不断有供应商和不适销商品淘汰，促销备货、投机库存、滞销库存调剂与处理，供应商供货能力和配送能力变化、门店跨区域发展等情况出现，要求配送模式必须及时维护，才能达到最佳直送比例，满足“多品种、小批量、高频率、迅速准确”的配送要求，并达到降低供应链上各节点企业库存的目的。

重百超市在使用了绩效好供应链管理系统之后，供应商直送到店比例提高到60%左右，虽然超市门店数已经达到70多家，但并未对黄泥磅配送中心造成新的库容压力，事实证明一种新的竞争能力已经基本形成。

 

百货促销档案管理

促销，是零售企业在市场竞争中所采用的重要方法，是企业应对竞争、扩大市场、争夺顾客、树立形象的基本营销手段。每次促销活动都有不同的促销策略，促销所导致的毛利损失需要百货企业和供应商共同承担，针对不同的促销策略、不同的促销力度、不同类型的供应商，需要具体和供应商协商各种费用、扣点、毛利损失分摊等问题。这些内容有的已在进场合同中进行了规定，有的没有规定，因此，每次促销活动都牵涉到大量和供应商沟通、谈判的问题，面对几百家乃至上千家参与促销的供应商，促销信息的发布、促销政策的谈判是一件非常费时和繁琐的事情。

对于重百百货的采购人员来说，过去采用线下商定，每户供应商再发传真或通过QQ等即时通讯工具进行回复、确认，效率低、成本高，而且无法记录追溯供应商反馈意见，而促销爽功能的应用，提供了一个高效快捷的应用模块，首先解决了“促销档案管理”的需求。百货采购人员不仅可通过公告形式发布促销方案，还可以根据需要选择接收对象，进行定向发送，供应商阅读促销公告后系统会自动记录阅读回执，采购人员可以非常便捷地掌握信息送达情况，大大节约了促销协同工作量和操作时间，促销过程更加清晰透明，同时也帮助零售商降低了通讯费用。

在重百-绩效好中，百货供应商除了可以查询重百发起的促销活动项目，也可以按照4种不同促销方式进行分类的促销单据提交促销申请，经过百货经营分公司初审和商场审核之后，供应商即可按照促销方案投放、执行促销活动。在促销活动结束后，供应商可以通过促销爽了解促销结果，并进行核对，扣点方式、比例可追溯，也成为将来结算过程中出现异议时的可查询依据。供应商的业务和财务人员对此功能的使用频率都很高。

在完成零供促销档案管理的基础上，更加高效的零供协同促销将成为可能，绩效好团队准备在重百VIP卡的销售数据支撑之下，引导供应商进行促销和广告资源的定向投放，实现真正意义上的忠诚营销。

 

网上对帐、打单结算——解决百货业态结算新举措

重百百货主要有统签统结、统签非统结和自采三种结算方式。统签是指供应商凡有在两个以上商场经营的品牌则与百货经营分公司统一签订购销合同，并统一结算，此类结算方式称为“统签统结”。由于重百在进行统签统结管理之前，有大量供应商都是与各商场签订购销合同，并分别与各商场进行结算，在实行统签管理制度后，大部分供应商都实现了与百货经营分公司统一签订购销合同，但有一部分统签供应商的货款结算在百货经营分公司完成，费用结算仍在各商场完成，此类结算方式称为“统签非统结”。剩余的、在单个商场经营的品牌则继续与该商场签订购销合同，并在该商场完成货款和费用的结算，此类结算方式称为“自采”。

2009年，重百百货深入推进资源整合，充分发挥百货经营分公司的功能平台作用，坚持对两个以上商场经营的品牌进行统一谈判、统一签约，扩大了品牌统签统管的力度和范围。截至2009年底，统签供应商占整个百货供应商的80%左右，其中统签统结和统签非统结供应商各占50%。

未上供应链之前，供应商到各商场结算，重百规定供应商需先结清费用后才能进行货款结算，一般情况下有以下几个步骤：

1)       供应商会计在每个结算期会打电话到各商场去询问待结算费用和货款金额，商场结算会计则在电话上告知结算金额。

2)       供应商总部则将费用款额拨给各业务员，由供应商业务员到各商场自行交费。

3)       供应商业务员缴纳完商场费用之后，由商场出具付款通知单，

4)       供应商业务员将全部付款通知单集中，交到百货经营分公司财务部，进行货款结算。

这种结算流程中存在着几大问题：

1)       由于无法及时共享信息，在统签非统结的结算中常常出现供应商未结清商场费用，就完成了货款结算；

2)       百货经营分公司或商场负责打印结算单，

2009年年底，重百-绩效好百货业态供应链管理系统正式上线，针对结算中出现的问题，进行了结算流程调整，在结算管理功能中实现网上对帐、打单结算。具体步骤如下：

1)       每月25日重百各商场完成盘点，

2)       每月26日开始结算，财务部上传结算单，

3)       供应商通过重百-绩效好“结算清”功能，进行网上对帐，核对完费用和货款之后，从网上直接打印付款通知单，根据相关规定分别与各商场和百货经营分公司结清商场费用和货款。

在完成百货一期2个商场，二期11个商场的绩效好上线之后，重百百货供应链应用进入正常有序运营。不过，这时又出现了一个问题，有的供应商有在多个商场销售的情况，每次结算时，需要每个商场对付款通知单进行缴清费用的签章确认，才能到百货经营分公司完成货款结算。有的重百商场距离主城区很远，或者因为供应商需要辗转于多个商场送取付款通知单，经常是过了结算期还没有把商场签章确认的单据收集齐交到百货经营分公司去结算。虽然绩效好结算功能已经在一定程度上减轻了供应商对帐的工作量，但单据交接仍然采用传统方式对效率的提高仍有阻碍。重百-绩效好服务中心在获知这一情况后，组织运营和研发团队积极响应，提出了多个解决方案，最后，在与各商场、百货经营分公司、信息部，以及供应商多方磋商、讨论后确定了一套更为简便有效的结算方案，即对进入多个商场销售的统签供应商只需缴清商场费用后，由商场会计在绩效好结算清功能中进行“确认”操作，供应商可以从绩效好系统中直接合并打印付款通知单，然后就可以到百货经营分公司去完成结算了。

“网上对帐，打单结算”使供应商更加主动积极地通过绩效好查询销售和结算数据，加强与商场和百货经营分公司之间的互动，而且，供应商不再奔波于各商场之间多次往返取送结算单据，一次性完成结算单据的准备。供应商反映，绩效好上线之后，结算单据格式统一，流程规范，信息透明，极大地便利了他们的结算工作，提高了结算效率。重百财务也对绩效好给予了大力支持和肯定，认为告知方式统一，结算流程规范，尤其是以前的结算单据都需要由商场和百货经营分公司打印，现在由供应商打单，大大减轻了工作量，节约了成本，提高了效率。

 

结算也可以在线预约了

重百-绩效好上线实施以来，通过销售、库存、结算的数据信息共享和日常业务的电子数据交互已经成功实现，重百财务、采购人员在办公室为供应商客户查找、打印、提供相关业务数据的来电来访已基本消除，不过，在每个结算期（每月5日-23日），供应商来办理结算手续的时间很不固定，有些时段供应商在办公室中打拥堂，喧哗嘈杂；而有些时段，所有的重百结算人员都闲着，清静得一根针掉地上都能听见。最让人头疼的是，碰到供应商打堆儿来结算的日子，重百负责结算的工作人员不仅累得人仰马翻，恨不得能变成千手观音。而供应商也对结算效率时有抱怨。

针对这个情况，绩效好团队积极主动为供应商和零售商想办法，他们从美领馆签证预约中得到灵感，又参考了大量采用网上预约的实例，比如银行业务预约、政府办证预约、医院挂号预约、展馆场地预约等，总结出一套适合重百的结算预约方案，具体办法主要有：

Ø         为供应商制作结算IC卡，供应商到重百办理结算手续时，结算工作人员对供应商进行刷卡识别身份，系统自动弹出该供应商的结算单据，此举避免了零供双方因业务人员变动、工作疏漏而造成的错误和耗费查找时间；

Ø         每月4日，重百财务部在绩效好结算清功能中创建结算预约计划，主管可根据当月结算单数量，按照事先规定的结算组别合理分配工作；

Ø         每月5日-15日，为结算预约时间，供应商根据自己时间完成预约，每个供应商每月只能进行一次结算预约的操作，不可预约当日结算；供应商预约成功后，系统自动将预约时段的信息保存到结算通知单上，供应商只能打印预约了的结算通知单；

Ø         每月6日-23日，供应商通过重百-绩效好打印当月结算单，结算单加盖公章或财务专用章后，按预约结算时间携带至重百财务部办理结算手续，结算单打印纸张规格为A4纸大小；

Ø         重百财务部人员可查看结算期间内的每个时间段的预约情况和完成情况(结算单数、预约供应商数量和明细、已结算供应商数量和明细、未结算供应商数量和明细)，掌握部门员工工作饱和情况，合理调配工作；

通过结算预约，重百财务部的工作环境得到“静化”，工作效率显著提高，工作质量明显改善，供应商满意度提高。财务部主管反馈，结算预约带来的最大好处是，重百财务部的结算工作量至少减轻了60%以上，而对每个结算工作人员的工作量有了清晰的掌握，管理效能大大提升。

Ø             5个工作日降低到5分钟

使用前：重百财务人员需要给每个供应商编制结算时间，并录入结算单。（耗时约3～5个工作日）

使用后：重百财务人员只需在结算前制订结算计划（约5分钟），结算单上传后供应商即可根据自己的时间安排，按规则预定结算办理时间。既解决了供应商结算排队时间长的抱怨，又规范了结算场所秩序，实现了时间上的双赢。